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diccionario de competencias pdf martha alles23 Sep diccionario de competencias pdf martha alles

Idea e implementa estrategias destinadas a ligar el caudal del conocimiento y las estrategias de la compañía, potenciando la posibilidad de crecimiento y de éxito, a través de una gestión estratégica del conocimiento. Motiva y estimula a su gente a actuar con moderación, sensatez y sentido común. Analiza las consecuencias de acciones previas y utiliza el fracaso pasado como enseñanza enriquecedora para acciones presentes. Además, se incorporaron preguntas para ex­ plorar la motivación para el cambio y las expectativas de desarrollo profesional. Posee un excelente nivel de vocabulario; es notablemente hábil al momen­ to de persuadir y tanto su lenguaje verbal y no verbal, como su imagen, impactan positivamente sobre su interlocutor. Brinda asesoramiento cuando se lo consulta sobre cuestiones laborales o persona­ les, basándose en su sentido común. Martha Alicia Alles, doctora por la Facultad de Buenos Aires, área Administración, y contadora pública nacional, es asesora en todo el mundo en Administración por Competencias. Hace correcto uso de las herramientas informáticas para distribuir datos y conoci­ mientos. Propone actividades varias para que todos los profesionales de la organización se encuentren capacitados para actuar en redes inteligentes. Diccionario de comportamientos. ¿Las cubren? Prioriza el mensaje y la imagen institucionales por sobre sus propias ideas, intere­ ses o criterios. Desarrollo de los recursos humanos Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias, planes de ca­ rrera con relación a ellos y evalúa el desempeño de su personal por competen­ cias, podrá desarrollar sus recursos humanos con relación a las competencias de la organización, su visión, su misión y sus valores. Hace comentarios positivos sobre el potencial y las capacidades de los demás. Tiene escasa percepción de los cambios del entorno que modifican las reglas de jue­ go del mercado. Da instrucciones detalladas y ofrece sugerencias que podrían ayudar a mejorar el desempeño. Comprende la especial dimensión que asume la variable “tiempo1’ en el entorno digital, y considera que cada oportunidad es única para lograr el objetivo deseado. Conduce equipos de aprendizaje continuo, brindando adecuada supervisión. Más allá de la constante y estratégica relación que crea y mantiene con clientes virtuales, nunca descuida las relaciones con eventuales dealers de su propio país o región o de otras regiones con quienes la relación será face to face. Implementa exitosamente los sistemas, técnicas y/o productos existentes, dentro de la organización y con los clientes. Las utiliza correcta y estratégicamente au­ mentando la eficiencia propia y la del equipo. • Cuando plantea un proyecto innovador, no siempre le es sencillo conseguir recur­ sos suficientes para implementar los cambios. Puede actuar en un contexto de crisis, siguiendo los lineamientos generales de la organización. Conoce las opciones de desarrollo de carrera y las implementa correctamente se­ gún los casos y circunstancias. Se esfuerza en su relación con los medios de comunicación, y utiliza correcta­ mente otras formas y vías de comunicación (mailing, web, etc.). Gestión por competencias. -EX. RELACIONES PÚBLICAS: Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperación es necesaria para tener influencia sobre los que mane­ jan los productos líderes del mercado, clientes, accionistas, representantes de sindi­ catos, gobernantes en todos los niveles (estatales, provinciales y locales), legislado­ res, grupos de interés, proveedores y la comunidad toda. Por último, citaremos otra vez a Spencer y Spencer11. MARTHA ALICIA,ALLES DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS GESTIÓN POR COMPETENCIAS CÓMO DESCUBRIR LAS COMPETENCIAS A TRAVÉS DE LOS COMPORTAMIENTOS. Tiene la clara convicción de que su gestión debe orientarse a establecer una relación beneficiosa para el cliente y la propia organización. Genera información para el control de la gestión, y busca feedback para che­ quear su nivel de desempeño. Ética 33 3. Drucker, Peter F., M anual de autoevahiaaón de la Fundaáón Drucker; Guia de trabajo, Ediciones Gra­ nica, Buenos Aires, 1999. Comprende y comunica con facilidad temas complejos. [PDF] Implementación de un modelo de gestión por competencias basado, [PDF] Generalmente, actúa prescindiendo de la colaboración de otras personas (a quienes nunca considera como socios empresarios), o Tiene una escasa percepción de los cambios contextúales que modifican las reglas de juego. ¿Cómo pueden ellos utilizar este Diccionario de comportamientos? Es reconocido por subordinados, superiores y pares como promotor de la moti­ vación, el compromiso y la adhesión. Fomenta y lidera el trabajo en equipo, con el principal objetivo de añadir valor re­ lativo al propósito general de la compañía y obtener beneficios para la organiza­ ción a partir del conocimiento compartido. Se maneja con facilidad frente a los medios, convirtiéndolos en herramientas es­ tratégicas de transmisión de información organizacional. Tiene una actitud sumamente pasiva con respecto a su carrera dentro de la orga­ nización, y no demuestra compromiso con la misma. Si bien los comportamientos mencionan en muchos casos la palabra “traba­ jo ”, la misma debe tomarse en un sentido amplio, ya que el comportamien­ to puede referirse a desempeño académico o laboral, según corresponda. Demuestra una gran capacidad de revisión crítica y autocrítica. Son 636 preguntas distribuidas del siguiente modo: □ 80 preguntas para explorar competencias cardinales (generales o core competences) y para investigar sobre expectativas de desarrollo profesional y motivaciones para el cambio. Gestión por Competencias. Tiene dificultades pora fom entar en el equipo de trabajo actitudes de sejvj prensión sobre las necesidad es de los clientes. Inicia, mantiene y fomenta el contacto con otros equipos para construir una sólida red de apoyo formal e informal de conocimiento e información. Gestión por competencias . En el Diccionario de competencias las mismas expresan, por ejemplo, la capacidad de liderazgo, o de trabajar en equipo. Tiene una visión general del conocimiento necesario para lograr los objetivos em­ presariales estratégicos (mapa de conocimiento), y genera acciones concretas con esta perspectiva. Proporciona dirección y define responsabilidades. o Se resiste a transmitir información y conocimientos. Suele brindar feedback cuando detecta que el equipo o alguno de sus miembros ha dejado de actuar centrado en los objetivos y propósitos acordados en conjunto. Demuestra seguridad para expresar opiniones. Miden la habilidad de las personas para determinar cuál es la respuesta adecuada entre una variedad de respuestas, pero no miden si una per­ sona puede actuar en base al conocimiento. Motiva y apoya a otros profesionales del conocimiento; es considerado un referen­ te entre sus pares. Sus propuestas de cambio suelen llegar a destiempo con relación a las necesida­ des de la propia organización y la del cliente. A: Alto o desempeño superior. I), Martha Alicia Alles, APLICACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS A LAS ORGANIZACIONES TRABAJO DE INVESTIGACIÓN POR SOFIA BRAZZOLOTTO PROFESOR TUTOR, martha alles elija al mejor como entrevistar por competencias 130928160050 phpapp01, Alles, M. (2013). Busca tener acceso a diversas fuentes (formales e informales) de información en este sentido. Martha Alles, conocida autora de destacados bestsellers en materia de recursos humanos, nos presenta La Trilogía de Gestión por Competencias, en la cual se ha planteado una revisión completa de las tres obras que la componen para adaptarlas a las nuevas realidades. Para los autores Carretta, Dalziel y Mitrani4 los complejos escenarios del fin de siglo, en especial dentro del mundo laboral, requieren: > Identificar las características y las capacidades personales necesarias pa­ ra enfrentar adecuadamente el actual contexto, siempre más complejo y desafiante. Trabaja permanentemente para que los sistemas y las redes formales de la empre­ sa se combínen con las redes informales. Facilita los enfoques en equipo. Alienta a otros a compartir informa­ ción, habla por todos y valora las contribuciones de los demás. Establece con facilidad vínculos ¡nterpersonales estables y francos, que se basan en el respeto y la confianza mutua. [PDF] Diccionario de Competencias, [PDF] El “poder” hacer, que se deriva de la educación formal, el entrenamiento y la experiencia, se combina con el “que­ rer” hacer representado por competencias tales como motivación para el logro, deseo de asumir responsabilidades y honestidad en el accionar. Si le es requerido, analiza y evalúa eficientemente el nivel de contribución actual de los recursos humanos de la organización y sus potencialidades. Evaluaciones por competencias. XC o Toma decisiones orientadas a la mejora del negocio en contextos conocidos, pero se paraliza en situaciones de cambio o crisis, o Tiene dificultades para llevar adelante planes de negocios nuevos, aun contando con lincamientos generales de la organización. La forma de “armar” un modelo de competencias es arbitraria y a medida de cada organización. ¿Cómo resol­ vió el problema? Su actitud le impide añadir valor a los logros organizacionales a partir de la ges­ tión estratégica del conocimiento. En ocasiones, es impulsor de dichos equipos. [PDF] Capítulo 2 Desarrollo del talento humano basado en competencias, [PDF] DICCIONARIO [PDF] Gestión de Recursos Humanos basada en Competencias Martha Alles (2011) define el Diccionario de Competencias como un "documento interno organizacional en el cual se presentan las competencias definidas en TFM [PDF] desarrollo - del talento humano - basado en competencias Alles Martha. Esto es, definir la visión de la empresa: hacia dónde vamos; los obje­ tivos y la misión: qué hacemos; y a partir de la máxima conducción de la empre­ sa, con su participación e involucramiento, decidir cómo lo hacemos: í> Definir visión y misión. Se mantiene informado acerca de los cambios contextúales del entorno digital, y atento a las modificaciones y amenazas del mercado en general y de la competen­ cia en particular. Es consciente de que compartirlo facilita el logro de los objetivos organizacionales, en el marco de la gestión del conocimiento. Lo hace face to face o vía web. Por ejemplo, la habilidad de determinar el mejor argumento es muy diferente a la habilidad para enfrentar una situación conflictiva y discutir persuasivamente. Si no se sabe qué competencias tiene el personal no es posible entrenar por competencias. Reconoce las modificaciones contextúales desfavorables y reacciona frente a ellas haciendo aportes valiosos para una respuesta eficaz. SB Combina las redes rígidas y flexibles adecuadamente, con la conveniente supervisión. • Establece alianzas estratégicas para potenciar los negocios con clientes corporati­ vos (clientes de la firma en otros países), clientes actuales y clientes potenciales. La flexibilidad esti más asociada a la versatilidad cogrutiva, a la eapaci* dad para cambiar convicciones y formas de interpretar la realidad. No siempre es objetivo a la hora de analizar el desempeño de su equipo, pero se esfuerza por serlo. I. T ítu lo C D D 615.312 _____ AGRADECIMIENTOS A los clientes de nuestra firma en los que hemos implementado Gestión por competencias, tanto en la Argentina como en otros países de habla hispana, quienes con su confianza y exigencia nos motivan profesionalmente. Diccionario de Competencias - Martha Alles MARTHA ALICIA ALLES DICCIONARIO DE COMPETENCIAS LA TRILOGÍA Tomo I Nuevos conceptos y enfoques Incluye las 60 competencias más utilizadas en. Reconoce el valor de los resultados de su equipo, tanto grupales como individuales. • Organiza eficientemente las tareas, de modo de administrar mejor los tiempos y evitar que se generen demandas excesivas hacia él y su equipo. Valora y emplea el conocimiento como el principal activo, tanto propio como de la organización, y explica permanentemente a sus colaboradores el significado de es­ ta premisa. Tomo II. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. Suele encontrar satisfacción personal en los logros alcanzados por la organización. Comportamientos adoptados en situaciones de exposición pública o masiva Se maneja con seguridad y solvencia frente a los medios, tanto en situaciones pla­ neadas como inesperadas. Comportamientos habituales referidos a la obtención de resultados comunes que agreguen valor a l producto o servicio ofrecido Tiene la convicción y ia certeza de que su equipo es un elemento estratégico para alcan zar los objetivos organizacionales. Tiene facilidad para obtener apoyo y realizar cambios que impacten positivamente sobre la eficiencia y la calidad de los servicios, y conduce eficientemente su puesta en marcha. a R A D O N G R h = R A D M 1 VMM iw m 0 B o Se aferra a sus propias opiniones y no es crítico respecto de su accionar, o Le cuesta tomar en cuenta e incorporar el aporte de los otros como elemento váli­ do y enriquecedor. Logra el apoyo y la cooperación de las personas adecuadas, según sus objetivos. de la competencia: Componentes de la competencia. Fija objetivos claros de capacitación y desarrollo, respecto de los cuales hace un sistemático seguimiento individual y grupal. Se maneja con facilidad frente a los medios y hace correcto uso de la web para transmitir información organizacional. Su trabajo está sistemáticamente orientado a construir, compartir y obtener bene­ ficios derivados de la eficaz gestión def conocimiento. Vincula la comprensión de cuestiones de índole financiera con el conocimiento de temas de negocios más o menos específicos. De­ muestra dinamismo, aunque no de manera constante, ante situaciones difíciles que demandan ritmos de trabajo cambiantes y rendimiento superlativo. A contrario sensu, se presenta la competencia cuando los profe­ sionales del conocimiento establecen metodologías para que el conocimiento fluya en la organización. • Adapta tácticas y objetivos para afrontar las situaciones de cambio y solucionar problemas. Demuestra sensibilidad e interés por las necesidades y exigencias tanto de su equipo como de la organización, y se ocupa de convertirse concretamente en vínculo entre unas y otras, achicando las brechas entre expectativas personales y necesidades organizacfonales. Dirección estratégica de Recursos Humanos, [PDF] Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser características visibles y relativamente superficiales. You can download the paper by clicking the button above. ■056 Si bien valora el conocimiento en sí mismo, no suele utilizarlo estratégicamente en favor del propósito de la compañía. Apoya e instrumenta las decisiones de sus superiores con miras al logro de los objetivos planteados. • Demuestra dinamismo, aunque no de manera constante, ante situaciones críticas que demandan ritmos cambiantes y rendimiento superlativo. Capacidad para detectar nuevas oportunidades de nego­ cios, comprar negocios en marcha, realizar alianzas estratégicas con clientes, pro­ veedores o c o m p e tid o re s . Iniciativa Mejorar significa obtener el mismo output con menos trabajo, obtener un mayor output con el mismo trabajo o, lo mejor de todo, obtener un mayor output con menos trabajo. 14. Recurre informalmente a pares o superiores para aclarar dudas acerca de la tecno­ logía que utiliza para desarrollar su función. Si usted desea dar a conocer los compor­ tamientos esperados con relación a un puesto en particular, seguramente debe­ rá cambiar la redacción de los comportamientos que presentamos en esta obra, pero tendrá aquí una buena base para ello. A través de su gestión, sus propuestas de valor real y su ejemplo, despierta com­ promiso genuino, generando la motivación necesaria para la consecución exitosa de los planes y objetivos propuestos. Combina adecuadamente si­ tuaciones, personas y tiempos. 4. Diccionario de Competencias. De esta manera la gente con alto un achievemenf prefiere actuar en situacio­ nes donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. McClelland, David C., Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Si no se les facilita el uso de la herramienta mediante instructivos con ejemplos daros, los evaluadores no podrán resistir la tentación de completar los formula­ rios en base a las mencionadas impresiones generales. • Eventualmente, experimenta e improvisa poniendo en juego su propio conocimien­ to y el de la compañía a fin de potenciarlo o provocar un salto innovador. Transmite con claridad ideas generales de la empresa y tiene una buena imagen y reputación dentro y fuera de la organización. Mantiene su capacidad de atención y captación rápida de oportunida­ des y amenazas, en un marco temporal sumamente breve. Al coeficiente intelectual debe adicionársele el coeficiente emocional que evi­ dencia las actitudes personales y sociales. • Hace un seguimiento sistemático de las necesidades de capacitación de su equipo respecto de las demandas del negocio. Da instrucciones detalladas y ofrece sugerencias que puedan ayudar a la obten­ ción de objetivos. j= E ^ Q :§ = : JE ~A r 3 31 Pi 0% ¿ MODALIDADES DE CONTACTO 1 (tipo de vínculo, nivel de vocabulario, lenguaje ver­ bal y no verbal, persuasión, comunicación oral, impacto): Es la capacidad de demos­ trar una sólida habilidad de comunicación; esta habilidad asegura una comunicación clara, adaptada a las consignas de la era digital. Tiene dificultad para formular preguntas constructivas. Los comportamientos se ubican en: Grado ' 100% S G S B D 1 El Capta con facilidad los cambios en el entorno y las oportunidades de mercado. Apoya y propone nuevas tendencias y emprendimientos, y actúa como su sponsor. Es reconocido como visionario y estratega. o Le cuesta visualizar a su equipo como un elemento realmente estratégico para alcan­ zar los objetivos organizacionales. • Funciona eficazmente en cualquier contexto cultural (extranjero o diferente al de su lugar de origen) y trabaja globalmente. Actúa en for­ ma consecuente con esta convicción. Enter the email address you signed up with and we'll email you a reset link. Es moderado y sensato en todos sus actos laborales, tanto en relación con sus ta­ reas como con la gente. Da feedback y explica cómo y por qué las cosas se hacen de determinada manera, a fin de que el equipo pueda superar los resultados habituales. Su objetivo personal es eliminarlas. Gestión por competencias, Ediciones Granica, Buenos Aires, última edición 2004. g G R A ■■ l ■■ ■ jU fl D q Lleva adelante los planes empresariales y de negocios siguiendo lincamientos gene­ rales de la organización. Promueve la participación en cursos y actividades externas, internas o acciones autodirigidas, orientados al desarrollo de competencias. o Dificulta la llegada de los miembros de su equipo a información relevante para su más exitoso funcionamiento, o Se desinteresa de las preocupaciones y problemas de las personas con las que trabaja. Comunica eficientemente información al resto del equipo. El autor no hace referencia específicamente a las competencias aunque sí menciona a David McClelland13, quien fue su profe­ sor en Harvard. Diseña estructuras organizativas que fomentan la creación de situaciones desafian­ tes y motivan el aprendizaje continuo y la creación de valor para la compañía. Le cuesta interpretar o anticipar las necesidades de sus clientes. Es notablemente hábil al momen­ to de persuadir. Tiene dificultad para captar y comprender la cultura de la organización del cliente. Si esto es así, ¿cuál es su relación con las empresas? ¿Fue algo impulsado por usted o por la organiza­ ción? Es im­ prescindible evaluar el desempeño por competencias. Alienta a los demás a ser responsables y autónomos en su propio desarrollo. Las redes por comunidad de intereses no reconocen barreras geográficas ni de otro tipo. ♦ Para entrenamiento de los especialistas en Recursos Humanos y, en especial, de ios distintos integrantes de una organización que deban aprender a identifi­ car comportamientos; por ejemplo, para realizar entrevistas de . Comparte logros y experiencias, y se abre al conocimiento de los otros, con el fin de alcanzar objetivos y logros más importantes en la actividad. No indica una subvaloración de la competencia. Hace sugerencias y plantea situaciones concretas de reto y desafío para lograr que su equipo se supere y vaya en búsqueda de mejores gSM | resultados. Seleccion de Personal Martha Alles.pdf, [PDF] Las redes flexibles parten de las personas y de su comunicación para compartir y crear conocimiento, nuevas ideas, e innovar con el propósito de mejorar los resultados. Las competencias están agrupadas en competencias cardinales o generales y competencias específicas con distintas aperturas: para niveles ejecutivos, para niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios, para niveles inicia­ les y, por último, dos secciones destinadas a sectores específicos. Capta y comprende velozmente .los cambios que acontecen o están por producirse en el entorno de la economía digital. Prioriza la relación d e largo plazo con el cliente, por sobre beneficios inm ediatos u ocasionales. Síguenos en nuestras redes sociales para participar de encuestas, sorteos, ver y leer información relevante para todo profesional de RRHH:Facebook www.facebo. o Opera con facilidad y rapidez en el contexto virtual, teniendo siempre en cuenta los objetivos estratégicos de la compañía. E o Le cuesta establecer relaciones con redes complejas de personas, o Casi nunca consigue apoyo y cooperación de actores realmente influyentes, o Se maneja adecuadamente sólo cuando se mueve dentro del círculo de vínculos conocidos. Sus comentarios suelen no ser constructivos. Se preocupa por mantenerse constantemente informado y bien capacitado en torno a este tema. diccionario de competencias. Se anticipa a los posibles cambios contextúales y nuevos escenarios, analizando objetiva y eficazm ente las posibles adaptaciones estratégicas de la organización a corto, mediano y largo plazo. Aprende del fracaso personal y organizacional. Analiza, evalúa y reevalúa el desempeño actual y potencial de sus colaboradores. • Visualiza la crisis como posibilidad de crecimiento organizacional y personal. Valora y emplea el conocimiento como el activo principal de la organización, y promueve esta convicción entre sus compañeros. Hace valiosas y concretas sugerencias destinadas a promover el trabajo en equipo y el intercambio del conocimiento, y aprovecha plenamente ios espacios de creación e innovación (tanto formales como informales). Gestión por Competencias. Visualiza el cambio como posibilidad de crecimiento organizacional y elabora es­ trategias al respecto, proponiendo tácticas y objetivos orientados a captar nuevos clientes. D esem peño de Personal. Formula preguntas orientadas a clarificar los temas tratados, cuando se le solicita que hable por el grupo. Suele promocionarlo y orgam'zarlo. Ediciones Granica. Los hábitos de entrevistas están arraigados en personas con experiencia y adoptar las nuevas técnicas no es sencillo. Argentina. SB Si bien no tiene interiorizada la red como herramienta habitual de trabajo para el intercambio y enriquecimiento del conocimiento organizacional, es permeable a las sugerencias que recibe por parte de sus superiores y recurre a las diversas co­ munidades de interés siempre que se lo aconsejan. I R ■ ■■ ■ 01 A D O E • Comprende el concepto de desarrollo del propio equipo, pero no es consciente de que su accionar repercute en el crecimiento individual de los distintos componen­ tes de su grupo de trabajo. Si bien valora el conocimiento en sí mismo, no suele utilizarlo estratégicamente en favor del propósito de la compañía. Nos hemos referido además a la selección por competencias, en especial a có­ mo entrevistar por competencias14, en otra obra, coincidiendo con Goleman en que para seleccionar personas se evalúa cada vez más “la inteligencia emocio­ nal” - cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los dem ás-para deádir quién se­ rá contratado y quién no. Diccionario de competencias Martha Alles - MARTHA ALLES DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS - Studocu Diccionario de competencias, recursos humanos martha alles dirección estratégica de recursos humanos gestión por competencias: el diccionario editorial granica DescartarPrueba Pregunta a un experto Pregunta a un experto Por último: analizar de qué otra forma la persona podría haber obrado para que su comportamiento se encuadrara en un nivel superior. [PDF] Gestión por competencias para el Talento Humano en el Proyecto, [PDF] Si un superior o un colaborador se lo solicita, da feedback a los miembros de su equipo y les brinda consejos útiles para su mejor desempeño. Participa activamente en equipos de trabajo a fin de obtener beneficios para la or­ ganización a partir del conocimiento y las habilidades compartidos. Si es bueno, les da información de cuán bien lo están haciendo. ©COPYRIGHT MARTHA ALLES S.A. | Todos los derechos reservados 3 INSTRUCCIONES . El diccionario, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2003. No es propósito da esta obra tratar la gestión integral de los recursos humanos por competencias, sólo tocaremos muy brevemente el tema como una pequeña introducción. Se esfuerza por transmitir con claridad ideas y objetivos de la organización a tra­ vés de la web. 300: a 258 p.: b il. Analiza las consecuencias de acciones previas y utiliza el fracaso pasado como enseñanza enriquecedora para acciones presentes. Se maneja con facilidad frente a los medios, y hace correcto uso de la web para transmitir información organizacional. Genera nuevos emprendimientos y los lidera exitosamente. Se expresa con precisión y calma, aun en situaciones difíciles. Las nuevas reglas vaticinan quién tiene más posibilidades de lograr un desempeño estelar y quién es más propenso a descarrilar. Levy-Leboyer, Claude, L a gestión des competentes, Les éditions d’organisation, París, 1992. Gestión por competencias. Goleman, Daniel, La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1999. rA i ii ii Lleva a cabo sus tareas y objetivos con moderación y sensatez. Interpreta adecuadamente la información de la que dispone. El resultado de su gestión es siempre la construcción de una relación beneficiosa para el cliente y la propia organización. Establece lazos formales e informales que le permiten compartir y actualizar sabe­ res y experiencias. Por medio de la red y sin necesidad de relacionarse personalmente, todos los miembros comparten un conocimiento que añadirá valor al resultado de cada uno y del intercambio, para potenciar el resultado de todos los participantes. Mantiene constante su estándar de calidad con relación a los contenidos y plazos previstos. Tomo II, Beltran Nilson2013 Modelo de Gestion por competencias2, Diccionarios de comportamientos la trilogia. • Formula preguntas perspicaces que van al centro de los problemas, y repregunta pa­ ra verificar que su interlocutor ha comprendido el mensaje que se le ha transmitido. Logra comprensión y compromiso de cooperación, demostrando superioridad para distinguir, interpretar y expresar hechos, experiencias, problemas y opiniones. Brinda feedback para que los colaboradores sepan cuál es su nivel de performance respecto de lo esperado. Jolis, Nadine, Compétences et Compétitivité, Les éditions d’organisation, París, 1998. Nunca se compromete a realizar algo que no puede cumplir. Utiliza herramientas existentes o genera acciones inéditas para el desarrollo de los colaboradores en función de las estrategias de la empresa, en el ámbito local o glo­ bal. Escucha y se interesa por los puntos de vista de los integrantes de su equipo. Academia.edu no longer supports Internet Explorer. Conocimiento. □ 96 preguntas para explorar competencias para trabajadores del conoci­ miento y para investigar expectativas de desarrollo profesional y sobre motivaciones para el cambio en este ámbito.

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