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libro liderazgo lussier y achua pdf23 Sep libro liderazgo lussier y achua pdf

Una cultura fuerte es una herramienta que regula el comportamiento y promueve una fuerte identificación del empleado con la visión, la misión, las metas y la estrategia de la organización. Tratan a los empleados con dignidad y respe­ to, les garantizan mayor autonomía, los incluyen en la toma de decisiones, celebran sus logros y utilizan un rango completo de recompensas y castigos para hacer cumplir los estándares del alto desempeño. El apoyo vocal u oposición de los individuos poderosos, así como el cabildeo personal de los individuos o grupos clave con intereses conferi­ dos en un resultado particular, pueden sofocar un cambio importante. Los encabezados de la columna (SI a S4) representan el encabezado que usted seleccionó. p. 364 Identificar y describir brevemente los cuatro tipos de cultura que se encuentran comúnmente en las organizaciones, p. 366 Q Describir la teoría de Hofstede sobre las identidades de la cultura nacional, p. 369 Identificar las prácticas organizacionales que promueven un ambiente laboral ético, p. 372 Explicar cómo el liderazgo auténtico tiene sus raíces en la teoría moral y ética del liderazgo, p. 374 Q Explicar los beneficios de adoptar la diversidad, p. 376 ¿Qué acciones del liderazgo pueden apoyar y mantener una cultura a favor de la diversidad? Son “modelos prescriptivos”. Esto se puede lograr con criterios nuevos en recursos hum anos para reclutar, seleccionar, promover y despedir. Explique. Acceda a los recursos del estudiante en www.cengagebrain.com. Acceda a los recursos del estudiante en www.cengagebrain.com. Estos líderes carecen de carisma, pero son muy efectivos como líderes transformacionales. La iglesia tiene una secretaria con sueldo, tres directores de programa de tiempo parcial para instrucción religiosa, música y actividades sociales, muchos voluntarios. Explique. 1. El proceso de transformación Normalmente, los líderes transformacionales se llevan a una organización que experimenta un descenso o que necesita un cambio im portante de dirección. Darling, “Does spirrt matter? Disfruto conocer personas nuevas. 2. Academia.edu no longer supports Internet Explorer. Desarrollamos el paquete total para enseñar la teoría del liderazgo y los conceptos, a fin de mejorar la capacidad para aplicar la teoría por medio del pensamiento crítico y para desarrollar las habilidades de liderazgo. Se reescribió y se acortó la sección “¿Es posible enseñar el liderazgo y desarrollar las habilidades?” con referencias completa­ mente nuevas. Los pesos relativos de estos tres factores juntos crean un continuo para la favorabilidad de la situación del líder. Kullman se adapta correctamente. O B. Benjamín y C. O ’Reílly (201 I). La colaboración se percibe como fundamental para alcanzar las metas organizacionales. “ Me gustan tus ideas sobre como resolver el problema. Asegúrese de aportar explicaciones completas para todas las preguntas. Los emplea­ dos quieren saber que su organización valora sus contribuciones y se preocupa por su bienestar. Sus seguidores son muy capaces. Cuando estoy a cargo, quiero realizar las funcio­ nes de administración del grupo. A plicación (2 -4 m inutos) ¿Qué aprendí de este ejercicio? La teoría de la motivación del contenido responde a la pregunta: ¿Qué necesidades de los em ­ pleados deberían satisfacer en el trabajo? política Proceso que consiste en obtener y utilizar el poder. Sin embar­ go, estos líderes también presentan conductas transaccionales. Cambio (necesario para lograr los objetivos). Apple, el fabricante de estos dispositivos, argumentó que el propósito de mantener una base de datos de localización amplia es garantizar servicios de localización más rápidos y precisos para sus clientes de ¡Phone y ¡Pad.66 El dilema para Apple es que mientras para algunos clientes la privacidad reemplaza todas las otras consideraciones, para otros, los datos de localización proveen los servicios que quieren y esperan. Sus seguidores son muy capaces. 5. Éstos obtienen el compromiso y el entusiasmo de los seguidores, quienes desean ser influidos conforme comparten el liderazgo. C. Caldwell, R. Dixon, L. Floyd,J. La teoría del liderazgo auténtico está anclada en las bases morales y éticas del liderazgo.66 El líder auténtico está dirigido por un sistema de valores que pide ser veraz con otros, enfocarse en lo que es ético o correcto, mantenerse en curso incluso a riesgo personal, hacer del empoderam iento de otros una prioridad y m antener una comunicación abierta con todos los seguidores. “Holistic and Intentional Student Charader Development Process: Learning from West Point”. Un bajo grado (o ausencia) de adaptación entre la estrategia y la cultura de una organización es la receta para el fracaso.18 A pesar de la evidencia empírica de una fuerte correlación entre la cultura y el desempeño organizacional, muchas organizaciones siguen sin tener una declaración creíble de una cultura fuerte o de alto desempeño. ¿Qué habilidades del mundo de la comedia de improvisación serían valiosos para un gerente de negocios? Si los empleados están seguros de obtener la recompensa, probablemente estarán motivados; si no están seguros, no lo estarán. Los grupos de trabajo diversos son más propensos a alcanzar soluciones crea­ tivas para los problemas que los grupos homogéneos. C A P ÍT U L O 3 CONDUCTA DE LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 97 Ken Blanchard y Spencer Johnson popularizaron los elogios en la década de 1980 en su libro best-seller, The One-Minute Manager. a. grupo c. equipo interdisciplinario b. equipo funcional d. equipo autoadministrado 24. Esto incrementa la conducta de ciudadanía organizacional, la satisfacción laboral y la retención del seguidor. En 2008 y 2010, el señor Kelly pidió al Mercer Group, una empresa de consultoría gerencial, que realizara entre los empleados una encuesta para determinar cómo se sentían respecto a la compañía y las áreas de mejora. Al igual que en los estudios de investiga­ ción, usaremos una definición que cumple con el propósito de este libro. _____ ______ _______ _____ _____ Totales ¿Seleccionó los motivadores o factores de mantenimiento como más importantes para usted? ¿Qué opina de las acciones de Walm art sobre la diversidad después de presentar la deman­ da? V Aplicación en el hacia adelante (desde aquellos que se encuentran en el fondo hasta la parte superior) y hacia atrás (desde la parte superior hasta aquellos que se encuentran en el fondo). ______________________ J Capacitación de habilidades del modelo conductual Esta formación de habilidades del modelo de conducta sobre la toma de decisiones del liderazgo tiene cuatro partes. C A P ÍT U L O 10 LIDERAZGO DE CULTURA, ÉTICA Y DIVERSIDAD Resultado de aprendizaje 369 Describir la teoría de Hofstede sobre las identidades de la cultura nacional. En 1973, Victor Vroom (sí, la misma persona que desarrolló la teoría de la expectativa) y Philip Yetton publicaron un modelo para responder esta pregunta que también mejoró la efectividad de la toma de decisiones. El gerente Ben puede dar a sus seguidores un merecido au­ mento de salario.Tiene una semana para tomar la decisión. ¿Q ué habilidades de liderazgo gerencial usa Jeff Bezos, d ire cto r ejecutivo en Am azon? L. Dong, L. Huí y R. Loi, “The Dark Side of Leadership: A Three-Level Investigaron of the Cascading Effect of Abusive Supervisión on Employee Creativity,” Academy of Manage­ ment Journal [serial en línea] 55(5) (octubre de 2012): I 187— 1212. Conclusión El profesor puede conducir al análisis en clase y / o realizar algunas observaciones finales. Podría invitar a hacer preguntas y realizar un análisis. En una c u ltu ra de baja evitació n de la in c e rtid u m b re la mayoría de personas están cómodas y aceptan lo desconocido y toleran los riesgos y la imprevisibilidad. 8. ¿Cómo utilizaré este conocimiento en el futuro? “PepsiCo Board Stands by Nooyi”. El trabajo no cum­ plirá con los estándares del cliente. A Panel Data ínvestigation,” Strategic Management Journal 33(9) (septiembre de 2012): 1072-1089. Durante los 25 años de la investigación, ha habido un movimiento a favor de los niveles elevados de participación, mayor atribución del poder y uso de equipos.41 El modelo no está exento de críticas. 3. Por otro lado, Nelson Mándela, John F. Kennedy y M artin Luther King Jr., desde que eran adultos jóvenes parecían poseer cualidades carismáticas que llevaron consigo hasta sus años de m adurez como líderes. Hoy en día, se describe como una compañía centrada en tecnologías disruptivas y soluciones innovadoras, una indicación clara de que la compañía regresa a sus raíces como empresa de aprendizaje o basada en el conocimiento. Así, las políticas sobre reclutamiento, contratación, formación, promoción, compensación y despidos deben exa­ minarse para garantizar que las minorías no reciben un trato injusto por causa de las acciones que se toman en estas áreas. Bezos analiza constantemente la información en su rol de supervisor y envía información en su rol de divulgador; claramente, es el portavoz de la compañía en la categoría del rol decisivo. Es capaz de convencer a sus inversionistas de que contribuyan con dinero para el crecimiento de Amazon; asimismo, adquiere otros negocios para ofrecer productos y servicios a través de su sitio web y hace que los clientes los compren.Tiene una visión y objetivos claros compartidos para toda la compañía. Variables del modelo de liderazgo de trayectoria-meta dentro del marco del liderazgo de contingencia________ SEG UIDO RES LÍDER Subordinados Ninguno Am biente (estructura de la tarea, (autoritarism o, locus de control, ca p a cid a d ) SITUACIÓN ESTILOS DE LIDERAZGO Directivo De apoyo Participativo O rientad o hacia el éxito autoridad form al y grupo de trab ajo ) 120 PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES El modelo de trayectoria-meta se usa para determ inar los objetivos del empleado y definir cómo alcanzarlos por medio de uno de los cuatro estilos de liderazgo. v Aplicación en el CASO DE APERTURA 2. E. Ndinguri, L. Prieto y K. Machtmes, “Human Capital Develo­ pment Dynamics:The Knowledge Based Approach,” Academy of Strategic Management Journal [serial en línea] I I (2) (junio de 2012): 121-136. Un experto en relaciones interpersonales puede ayudarle a aprender cómo relacionarse con otros de forma positiva e inspiradora. Describa porqué la presencia física del líder es crucial durante una crisis. Paso 4 Fom entar el desempeño repetitivo. Como lo implica el título de este libro, proporcionamos un enfoque de tres elementos equilibrado para el plan de estudios: Comprensión clara de las teorías tradicionales y los conceptos de liderazgo, así como de las filosofías de liderazgo que se han desarrollado recientemente. Él sa­ bía que quería queTimbuk2 alcanzara los 25 millones de dólares en ventas en cinco años; sabía que quería que la empresa llegara a mercados nuevos; sabía que la empresa necesitaba encontrar nuevos canales de distribución. Sin embargo, existen gerentes (tal vez usted conozca a alguno) que no son líderes efectivos. Escríbala aquí:____ C o m p a rtir En el grupo, o en la clase completa, los voluntarios pueden proporcionar sus nombres para las preguntas de “Aplicación” . Estas compañías descubren que el éxito se trata más de nutrir la imaginación, la creatividad y la pasión de los empleados para resolver los problemas del cliente que de enfocarse en los costos y las ganancias. it. 370 PARTE 3 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL Culturas de alta evitación de la incertidum bre versus culturas de baja evitación de la incertidum bre En una sociedad con una c u ltu ra de a lta evitació n de la in c e rtid u m b re la mayoría de las personas no toleran el riesgo, evitan lo desconocido y están cómodas cuando el futuro es relati­ vamente predecible y seguro. teorías del liderazgo de rasgos Intentan explicar las ca­ racterísticas peculiares que justifican la efectividad del li­ derazgo. Los videos muestran a los líderes que manejan exitosamente las funciones comunes del liderazgo por medio de los modelos de conducta paso a paso que se analizaron previa­ mente en la sección de teoría. ¿Cuántas horas fuera de clase, en promedio, pasa usted y otros estudiantes preparándose para clase cada semana? Floyd y C. Lechner (2013).“Corporate Control and the Speed of Strategic Business Unit Decisión Making”. La gerencia persigue las políticas que evalúan de forma comparativa las mejores prácticas en la industria.31 Existe pasión por el éxito y se fomenta entre los empleados la tom a de riesgos medidos. De acuerdo con Robert K. Greenleaf, el liderazgo servicial comienza con el sentimiento natural de que uno quiere servir. Explicar los cuatro tipos de reforzamiento. Mientras interactuamos con otros utilizamos nuestras habilidades interpersonales.56 Como indicamos en nuestra definición de liderazgo, las relaciones son vitales para el éxito y se construyen sobre las habilidades interpersonales.57 Por desgracia los graduados universitarios carecen de estas habili­ dades,58 que se basan en muchas otras aptitudes incluyendo las destrezas para la comunicación, el trabajo en equipo, el poder, la política, la negociación, el networking, la motivación, el conflicto, la diversidad y la ética. El profesor verificará y se asegurará de que cada grupo esté correctamente diversificado y, de ser posible, reasignará a los estudiantes entre los grupos que necesiten mayor diversidad. intercambio líder-miembro (ILM) La calidad de la rela­ ción de intercambio entre un líder y un seguidor. 6. J. Schaubroeck, A, Chunyan Peng, y S. Hannah, "Developing Trust with Peers and Leaders: Impacts on Organizational Identification and Performance during Entry," Academy ofMa­ nagement Journal 56(4) (agosto de 2013): I 148-1 168. Normalmente, esto se debe a la falta de familiaridad con la estructura y las rutinas nuevas ,y la adaptación a las responsabilidades del equipo. Las declaracio­ nes generales, como “eres un buen trabajador”, no son tan eficaces. 2. A. Pierro, B. Raven, C. Amato y J. Bélanger, “Bases of Social Power; Leadership Styles, and Organizational Commitment,” International Journal of Psychology 48(6) (diciembre de 2013): I 122-1 134. Los estudiantes completan estos ejercicios para obtener conocimiento personal. Los líderes como Nelson Mándela, Gandhi, M artin Luther King Jr., John F. Kennedy y W inston Churchill m ostraban un trem endo carisma.21 Al igual que los líderes como Osama Bin Laden, Charles Manson, David Koresh, Adolph Hitler y el reverendo Jim Jones del Templo del Pueblo. Las características de las culturas de alto desempeño son: una reputación de que se valora a los empleados, estar muy orientadas hacia los resultados e impulsar constantemente el desempeño excepcional y la excelencia. Algunos meses después de asumir el cargo, la CEO Mc­ Coy anunció un plan radical: recortar I 500 trabajos, retirar­ se de los mercados en apuros, como Vietnam y Corea del Sun invertir 200 millones de dólares para actualizar sus siste­ mas de información, adoptar los medios digitales y sociales como herramientas de venta contemporáneas, incrementar las ventas en mercados de gran impacto, como Estados Uni­ dos y Reino Unido, e impulsar marcas premium, como su línea antienvejecimiento Anew. ¿Cree que todos tenemos la misma capacidad para conver­ tirnos en líderes serviciales o que algunas personas están más inclinadas a serlo por naturaleza? • El nivel de resistencia y conflicto hacia los líderes caris­ máticos es más extremo de lo que sería hada los líderes transformacionales. A. M. Grant (2012).” Leading with Meaning: Beneficiary Con­ tad, Prosocial Impact, and the Performance Effeds ofTransformational Leadership”. 53 Estilo de liderazgo de facilidad. p. 378 357 358 PARTE 3 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL Aplicación en el CASO DE APERTURA Sheri McCoy es la C EO de Avon Corporation. ), Discovering the Spirituality in Leaders­ hip (San Francisco: Jossey-Bass, 1994), 63-99. Entonces, antes de la siguiente reunión, revise la lista de nombres y las carac­ terísticas para que pueda hacer la asociación y saludar a cada persona por su nombre. Administración una perspectiva global y empresarial Koontz, ROBBI NS COULTER ADMINISTRACIÓN 12ª EDICIÓN ADMINISTRACIÓN 12ª EDICIÓN, Fundamentos de ADMINISTRACIÓN CONCEPTOS ESENCIALES Y APLICACIONES. “ Becomíng a Leader: Early Career Challenges Faced by MBA Graduates”. 4. En la sección “Lincamientos para la conducta ética”, se agregaron códigos de análisis para la subsección sobre ética, discernimiento y obtención de consejos. Los estudios han descubierto una fuerte correlación entre la diversidad del EGS y el desempeño de la empresa.102 Para alcanzar una diversidad completa se desafía a los líderes para que instituyan políticas que brinden a las mujeres, los afroestadounidenses, los hispanos y otras minorías las mismas oportunida­ des para ascender por la escalera corporativa hasta las posiciones de liderazgo.103Aunque cambian con lentitud, se sigue dando el caso de que dichas posiciones en la mayor parte de la América corporativa están ocupadas por hombres, a pesar del incremento de la población de mujeres y otras minorías.104 Eliminar los obstáculos Aplicación al Trabajo 10-7 Identifique y explique brevemente cuáles de los obstáculos para la diversidad existen y/o se han eliminado en el lugar en el que trabaja o haya trabajado. ------------------------------------------------------------------------------ Nivel de p a rtic ip a c ió n -------------------------------------------------------------O b se rv e que con los estilos au tocrático , consultivo y participativo el gerente retiene el pod er para to m ar la decisión; con el em pow erm ent el grup o to m a la decisión. Sin embargo, debido a las realidades del ambiente dinámico actual a las que se enfrentan casi todas las industrias, este for­ mato de organización tradicional es reemplazado por el formato de organización de aprendizaje. ¿Con cuál factor se relaciona una mentalidad a nivel compañía que ve a la diversidad como una obligación estratégica para el éxito de la organización? Bajo X Argentina X México Suecia Alto X Bajo Individualismo X X X X Alto Japón X Distancia al poder Evasión de la incertidumbre Colectivismo Estados Unidos Corto plazo Feminidad País Largo plazo Orientación hacia el tiempo Proced im iento 3 (1 5 -2 0 m inutos) El líder de cada grupo presenta los conflictos potenciales introducidos por las diferen­ cias en las dimensiones de valor de los miembros del equipo y X X X X 390 PARTE 3 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL las soluciones del mismo para tratar dichos conflictos y alcanzar los objetivos deseados. Las quejas sobre la mala administración de Chang llegaron a Terry Gou. La comunicación es una competencia importante para los líderes (Capítulo 6). La respuesta depende de una forma de liderazgo que no está determ inada por la autoridad o la jerarquía.153 Los integrantes han sido altamente capacitados para manejar las responsabilidades de liderazgo, como contratar, disciplinar, despedir, realizar evaluaciones y ca­ pacitar. Identifique cada afirmación de acuerdo con el tipo de organización que ilustra. Tiene una aplicación ya que se puede usar para responder cuestiones sobre el liderazgo de los individuos en diferentes tipos de organizaciones. 5. Work and Motivation. Él predicaba el autosacrificio, el amor fraternal y la resistencia no violenta ante el gobierno C A P ÍT U L O 9 LIDERAZGO CARISMÁTICO Y TRANSFORMACIONAL 335 británico. 5. Reducir el riesgo. 2) ¿Cómo manejaría la reunión con Chang? identidad social El grado en el que cada miembro for­ ma vínculos sociales cercanos con el grupo y cómo, pos­ teriormente, influye en las interacciones dentro y entre los miembros del grupo. Muchos observadores admiran su hum ildad al escoger no vivir en el palacio apostólico, rechazar el uso de los símbolos de la monarquía y su deseo de comer en el comedor com ún y celebrar misa con personas comunes.114 Otro ejemplo del liderazgo servicial es la difunta Madre Teresa de Calcuta, quien fundó los Misioneros de la Caridad, una orden católica de monjas dedicadas a ayudar a los menos afortuna­ dos. ¿Cree que el fomento de PepsiCo de las redes de em­ pleado realmente funciona en contra de la diversidad y la formación de los equipos multiculturales? Fecha objetivo. poder por conexión Está basado en las relaciones del usuario con las personas influyentes. La administración del conocimiento y el aprendizaje se perciben ampliamente como com ­ petencias que son capaces de apoyar la administración de situaciones complejas en épocas de turbulencia.61 El aprendizaje organizacional es el camino hacia la creación del conocimiento y el conocimiento es percibido como un recurso estratégico.62 Debido a las complejidades ambientales, cada vez más las organizaciones dependen de la in­ novación para crear valor para sus clientes. Estas decisiones pueden afectar las ventas, la imagen de la marca e incluso el desempeño general de la compañía. ¿Avon hace lo correcto? La necesidad de adaptar un nuevo acuerdo de trabajo en el que la definición de trabajo en equipo requiere un reajuste fundamental puede ser demasiado para algunos miembros y, por lo tanto, conducir a conflictos de personalidad y conducta. S ---b. Pasar tiempo conociéndolos personalmente, pero asegurarse de mantener los niveles de desempeño. Grupos en clase: Divídanse en grupos de cuatro a seis miem­ bros y analicen las preguntas preparadas. Aplicación al Trabajo 10-3 Describa cuál de los cuatro tipos de cultura organizacional existe en el lugar donde trabaja o donde haya trabajado. Las preguntas son secuenciales y se presentan en un formato de árbol de decisión similar al modelo de Fiedler, en el que usted descubrió el estilo apropiado que debe usar. M odelo de elogios Revise el Modelo 3.2 “ Elogiar” en el texto. No es necesario que el empleado diga algo. Establecer los estilos y el número de variables del modelo de liderazgo normativo. Lecturas educativas, programas de superación personal, televisión, etc. R. Mittal y P Dorfman, “Servant Leadership across Cultures,” Journal ofWorld Business 47(4) (octubre de 2012): 555-570. Capítulo 3 El capítulo se actualizó y 86% de las referencias son nuevas en esta sección, mientras que se enu­ m eran las referencias clásicas del liderazgo y la teoría de la motivación. ¿Cuál fue su experiencia con la conducta y la actitud de esos antiguos gerentes en su nuevo papel? Con un sindicato hemos definido claramente las labores y no está permitido hacer otro trabajo. 2. No es una cuestión de "si” una cri­ sis sucederá, sino "cuándo”. Ninguno de los estilos de liderazgo es el mejor El estilo apropiado seaplica con base en la situación, nuestro siguiente tema. ¿Cree que Walm art habría iniciado los cambios sin la demanda? Baker yTG. O RTh. ¿Qué es el liderazgo centrado en el equipo y cómo difiere del enfoque centrado en el líder? Cada uno de los cuatro estilos se muestra para ¡lustrar cómo se pueden utilizar en la misma situación. r Resultados _ ^ 7 8 de aprendizaje ’ Analizar las principales similitudes y diferencias entre las teorías del liderazgo de contingencia y del liderazgo conductual. Cultura competitiva La c u ltu r a c o m p e titiv a representa una mentalidad de liderazgo que fomenta y valora un ambiente de trabajo altamente competitivo. a. Decir a Helen que vuelva al camino y supervisarla de cerca. Además, se considera que tiene un alto nivel de integridad. Para hacerlo, usted y sus dos gerentes tendrán que trabajar juntos, con la ayuda de todos sus empleados. La última diferencia es el resultado deseado. Y. Jin, B. Liu y L. Austin, “Examining the Role of Social Media in Effective Crisis Management: The Effects of Crisis Origin, Information Form, and Source on Publics’ Crisis Responses,” Communication Research [serial en línea] 41(1) (febrero de 2014): 74-94. Un investigador forma gerentes para incluir a los empleados en su toma de decisiones. Un gerente motiva a sus empleados al asignarles mayor responsabilidad para que puedan crecer y desarrollar habilidades nuevas. 3. Es cuestión de qué tan lejos llegan estos beneficios cuando se reemplaza a los equipos convencionales con los EAA. Éste es el reforza­ miento que motiva al empleado a continuar con la con­ ducta deseada. Walm art contrató a un director de diversidad y estableció objetivos; además de recor­ tar los bonos ejecutivos si la compañía no cumplía con dichos objetivos. El liderazgo de apoyo también es apropiado cuando las tareas ambientales son simples, la autoridad formal es débil y el grupo de trabajo no provee satisfacción laboral. Las acciones simbólicas son valiosas por las señales que envían sobre las clases de conducta y las expectativas de los líderes que se desea fomentar y promover. Un líder cuyo principal motivo es lograr el interés colectivo a través de relaciones cercanas de apoyo con todos los seguidores. 7. Dos subencabezados, “Carac­ terísticas de las culturas fuertes” y “Características de las culturas débiles”, se bajaron de suben­ cabezados de nivel 2 al nivel 3. G.Yaping, KTae-Yeol, L. Deog-RO y Z. Jing, “A Multilevel Mo­ del ofTeam Goal Orientation, Information Exchange, and Creativity,” Academy of Management Journal [serial en línea] 56(3) (junio de 2013): 827-851. Su objetivo, el cual analizó con el asistente, es disminuir el índice de errores en 50% para el viernes 3 de junio de 2016. Ahora explicaremos cómo responder estas preguntas, con base en las variables, al utilizar los dos modelos. Motivación por medio de un programa continuo. Las interpersonales se vinculan con la capacidad para comprender; comunicar y trabajar correctamente con individuos y grupos a través del desarrollo de relaciones efi­ caces. Produce una gran variedad de guitarras acústicas y eléctricas. S ____ b. Decir a Bill que su formación terminó y que es tiem­ po de utilizar recursos propios. "Yo trato de crear un ambiente en el que las personas sienten que pueden expresar sus preocupaciones y que pue­ den obtener las mejores ideas en la mesa y después tomar la decisión correcta. Aplicación (2-4 minutos) ¿Qué aprendió de esta experiencia? 25. Sin embargo, otro tipo de trabajo en equipo también es central para su misión: el equipo de humanos y perros. La exposición repetida a los temas de la diversidad ayudarían a promover el mensaje de que la diversidad es una parte norm al y aceptada de la vida diaria en la organización. Elogiar por un trabajo excelente o una lotería para emplea­ dos que no han tenido ausencias durante un periodo específico. Algunos ejemplos de este método serían una máquina con un contador automático que informa al em ­ pleado (en cualquier momento) exactamente cuantas unidades ha producido y un representante de ventas que obtiene una comisión por cada venta. 5. 9. Los traba­ jadores sumamente capacitados no necesitan que una conducta del líder les diga cómo hacer su tra­ bajo. Habilidades de liderazgo En esta sección comenzaremos por responder las viejas preguntas: ¿los líderes nacen o se hacen? Usted y el equipo de admi­ nistración de crisis se preparan para una conferencia de prensa sobre el tema. La medida en la que esto sucede, por supuesto, depende del atractivo de las recompensas ofrecidas y del castigo por la conducta. Este sistema formal es una herram ienta poderosa para controlar la inform ación y, a menudo, actúa como un filtro para determ inar la que los líderes transm iten a los empleados de nivel más bajo. ¿Cómo han afectado los medios sociales la forma de adminis­ trar las crisis en nuestra sociedad actual? Si alguien a quien no conoce simplemente comienza a hablarle, preséntese. No me importa. Pollock (2012). Establecer prioridades. En el paso 4 (simulaciones para prevenir la crisis), los simulacros previos a la crisis, como simulaciones realizados para evaluar la capacidad de respuesta de los em­ pleados. Ayudar a los seguidores a comprender la necesidad de cambio. aceptación capacidad D iagnosticar la situación. Una de las características de la cultura de la organización de aprendizaje es que el aprendizaje es un proceso de múlti­ ples niveles a lo largo de la organización. ¿Cuáles son? Autoritarismo es el grado en el que los empleados difieren de otros y quieren que se les diga qué hacer y cómo hacerlo. 1. Pueden com partir sus respuestas durante el análisis en clase o el instructor puede elegir revisar las respuestas recomendadas. Por el contrario, la fomentan. © R Ruiz-Palomino y R. Martínez-Cañas, “ Ethical Culture, Ethical Intent, and Organizational Citizenship Behavior:The Moderating and Mediating Role of Person-Organization Fit,’'Journal of Business Ethics 12 0 (I) (marzo de 2014): 95-108. Al leer sobre el magnetismo personal, la visión, la confianza en sí mismo, las habilidades retóricas magistrales y el estilo de atribución del poder de los líderes carismáticos es posible concluir que todos son buenos líderes morales a quienes otros deben emular. Explique por qué. Entonces, igual que antes, llámela por su nombre durante la conversación. En esta sección usted aprenderá sobre las tres teorías de la motivación del proceso: de la equi­ dad, de la expectativa y del establecimiento de metas. Post, y G. Cheokas, “Transformative Leadership: Achieving Unparalleled Excellence,” Journal of Business Ethics 109(2) (20 de agosto de 2012): 175-187. Por el contrario, a m enudo racionalizan que merecen los resultados. 122 PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES APLICACIÓN DEL C O N C E P T O 4-3 ' V Liderazgo trayectoria-meta 2. Muchas personas sienten que ser realmente ellas mismas y decir lo que en verdad están pensando será el fin de sus carreras. Teoría y modelo de liderazgo de trayectoria-meta Robert House desarrolló la teoría del liderazgo de trayectoria-meta con base en una versión an­ terior de la teoría de M. G. Evans y la publicó en 1971 y en otros artículos a lo largo de los años.35 Especificaba diferentes moderadores situacionales de las relaciones entre el liderazgo orientado hacia las tareas y las personas y sus efectos. C A P ÍT U L O 4 TEORÍAS DEL LIDERAZGO DE CONTINGENCIA 113 Variables del modelo de liderazgo de contingencia dentro del marco del liderazgo de contingencia SEG UIDO RES LÍDER SITUACIÓN Relaciones líder- Relaciones líder- miem bro m iem bro Estructura de la tarea ESTILOS DE LIDERAZGO Poder de posición Tarea Relación Estilo de liderazgo y LP C Aunque podríamos modificar nuestra conducta con los diferentes seguidores (a pesar de que Fiedler no creía que pudiéramos), también tenemos un estilo de liderazgo dominante. Existe una suposición implícita que establece que no es posible comprender la efectividad del liderazgo sin examinar la forma en que el líder y el seguidor influyen uno en el otro a través del tiempo. O S.K. Al final del día, dedique tiempo en silencio para evaluar cómo lo hizo y a qué grado pudo vivir de acuerdo con sus valores más arraigados. W. Kahn, M. Barton y S. Fellows, “Organizational Crises and the Disturbance of Relational Systems,” Academy of Manage­ ment Review [serial en línea] 38(3) (julio de 2013): 377-396. Se enfoca en la forma en que los líderes influyen en las percepciones de las metas de los empleados y las trayectorias que siguen para su cumplimiento. La principal similitud entre estas teorías es que todos sus es­ tilos de liderazgo están basados en los dos mismos concep­ tos de liderazgo, a pesar de que tienen nombres diferentes. Capacitación y programas educativos Aplicación al Trabajo 10-5 Busque o investigue si alguna de las herramientas que fomentan un ambiente La capacitación y la educación proporcionan a todos la oportunidad de obtener información y educación sobre el código de ética de la compañía y sobre las obligaciones de la responsabilidad social. ¿Cree que puede desarrollar sus habilidades de liderazgo para mejorar su desempeño laboral? Ellos transm iten un mensaje, con base en valores, que se alinea con la misión y los objetivos de la organización.26 Los líderes personalizados o negativos enfatizan la devoción hacia sí mismos y no hacia los ideales. manual de mineralogia de dana cuarta edicion pdf « Mike. Measuring the Impact of Stewardship on the Employer-Employee Relationship,” Employee Relations 35(6) (diciembre de 2013): 6 13-629. Sorry, preview is currently unavailable. Primero debe leer cómo utilizar el modelo. Coloque su puntuación en el continuo al final de esta evaluación. Capítulo 8 Este capítulo se actualizó ampliamente con una cantidad significativa de referencias nuevas. Organizational Culture and Leadership, 3rd ed. Strickland (2014). ¿Qué estilo de liderazgo utilizará en esta crisis? ¿El liderazgo es una capacidad universal; un buen líder en un ambiente también es efectivo en otro ambiente? Las siete o hasta dos preguntas son necesarias para seleccionar el estilo de liderazgo más adecuado en una situación dada. De acuerdo con el Wall Street Journal, la piedra angular de la estrategia de la Sra. Existe gran confianza en la perspectiva a largo plazo de la compañía gracias a las estrate­ gias y cambios que Ken Frazier está realizando. Los gerentes mantienen el statu quo y los líderes provocan un cambio a través de su visión. Como facilitador, usted apoya y fomenta a los miembros del grupo para que ambos tomen e implementen la decisión. equipo funcional Grupo de empleados que pertenece al mismo departamento funcional, como mercadotecnia, investigación y desarrollo, producción, recursos humanos o sistemas de información, que tienen un objetivo común. To learn more, view our Privacy Policy. 22. Sin im portar el tipo o tamaño del negocio, las organizaciones que constantemente obtienen resultados excepcionales también tienen lo que llamamos una cultura de alto desempeño o fuerte.2 Las organizaciones con cultu­ ras fuertes tienen un perfil inconfundible que las separa de los actores promedio, un perfil que incluye características distintivas de un sistema de valores compartidos, una reputación para el liderazgo ético y una fuerza de trabajo talentosa, motivada y diversificada.3 C A P ÍT U L O 10 LIDERAZGO DE CULTURA, ÉTICA Y DIVERSIDAD 359 ¿Qué es la cultura organizacional? Al final dichos resultados se integran al resumen del capítulo. guide to positive change (San Francisco: Berrett-Koehlen 2003): http://-appreciativeinquiry. 7 lo general otras personas implementaban. Academy of Management Learning & Education, II (4): 570-590. A pesar de los beneficios de la diversidad, algunos la han descrito como una “espada de doble filo” . La teoría del establecimiento de metas propone que las metas alcanzables pero difíciles motivan a los empleados. El gerente envía un correo electrónico a los empleados en el que les informa sus horarios de trabajo para la siguiente semana. En nuestra compañía tenemos un espíritu de “Puedo hacerlo” con un nivel saludable de competencia interna entre departamentos. Sin embargo, constantemente, sus informes mensuales llegan tarde y tienen errores. En los EAA, los roles se intercambian frecuentemen­ te conforme los integrantes aprenden a ser seguidores, así como líderes. Nueva York: John Wiley & Sons. Observar un EAA altamente efectivo en operación es realmente algo digno de contemplar. Definición de espiritualidad en el lugar de trabajo La espiritualidad es difícil de definir. Los líderes refuerzan el alto desempeño con las recompensas correspondientes. Esto ilustra claramente la distinción que establecimos en el texto entre el liderazgo y la administra­ ción y también entre el liderazgo transaccional y transformacio­ nal. Davis, E. Mahanna, B, Joly, M. Zelek, W . Juego de roles: Un estudiante (que se representa a sí mismo o a su grupo) puede compartir la respuesta con la clase completa, mientras la clase actúa como los miembros de los medios. G.Toegel, M. Kilduff y N. Anand (2013). Avon adopta la diversidad en la fuerza laboral y continúa siendo un líder al tomar acciones afirmativas para garantizar que las puertas estén abiertas para los individuos talentosos y que todos los socios y empleados tengan la oportunidad de desarro­ llarse y progresan Avon tiene más mujeres en posiciones gerenciales que cualquier otra compañía Fortune 500 y la mitad de su consejo de directores son mujeres. La “Aventura de la carrera” de The Trader Joe’s (orientación profesional) tiene tres niveles: 1. Los líderes transformacionales buscan transform ar una organización mediocre al influir en los seguidores para adoptar una visión y posibilidades nuevas.32 Los líderes transformacionales efectivos saben que para seguir adelante prim ero deben ganar la confianza, el compromiso y el respeto de los seguidores. Su habilidad para seleccionar el estilo de liderazgo adecuado para la toma de decisiones debe mejo­ rar por medio del uso del modelo para las 10 situaciones en el ejercicio de desarrollo de habilidades. A conti­ nuación, describimos los tres niveles del análisis del liderazgo, los cuales proporcionan un marco conceptual para el libro. ¿Cuál es la postura de Avon respecto a la diversidad? El Modelo 3.2, Elogiar, es una adaptación. Esto promueve la competencia y reduce la colaboración entre los individuos. proceso de motivación En el proceso de motivación las personas van de la necesidad de motivos para actuar de cierta forma a la consecuencia de la satisfacción o la insa­ tisfacción. 7 Me gustaría cambiar la forma en que hago mi trabajo y aprender y hacer cosas nuevas. You can download the paper by clicking the button above. Orientado hacia el logro El líder establece metas difíciles pero alcanzables, espera que los seguidores se desempeñen en el nivel más alto y los recompensa por hacerlo. VIDEO El equipo NEADS: personas y perros a organización Educación Nacional de Servicios de Asisten­ cia para Perros (NEADS; siglas de National Education for Assistance Dogs Services) opera mediante equipos de per­ sonas. Rasgos del liderazgo y ética Conducta de liderazgo y motivación Teorías del liderazgo de contingencia Influencia: poder política, creación de redes y negociación S E G U N D A PA RTE. A. Pang, N. Hassan y A. Chong,“Negotiating Crisis in the So­ cial Media Environment: Evolution of Crises En línea, Gaining Credibility Offline,” Corporate Communications:An International Journal [serial en línea] 19(1) (febrero de 2014): 96-1 18. Asegúrese de escribir su elogio con base en el Modelo de elogios 3-2. Hay otra pregunta que es preciso responder: ¿es posible enseñar el liderazgo y desarrollar las habilidades? Si queremos desarrollar nuestras habilidades de liderazgo necesitamos aprender los con­ ceptos del liderazgo, aplicarlos, y preparar y realizar los ejercicios. Cuando los seguidores están pasando por periodos de confusión o estrés colectivo, podrían res- 340 PARTE 3 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL Aplicación al Trabajo 9-8 Identifique a un líder para el que haya trabajado o con el que esté trabajando actualmente. locus de control Se encuentra en un continuo entre una creencia externa y una interna sobre quién tiene el control del destino de una persona. Respecto a ser un modelo a seguir para las jóvenes mujeres aspirantes, dijo que al ser una CEO mujer puede alentar a las mujeres jóvenes que disfrutan las matemáticas y las ciencias a no alejarse y a buscar carreras técnicas, ella no duda en hacerlo.115 N A V E G U E EN IN T E R N E T : Para aprender más sobre la C EO Mary Barra, visite el sitio web oficial de General Motors en http://www.gm.com. I. Su equipo de novatos parece desarrollarse correcta­ mente. Robert N. Lussier Christopher F. Achua Visite nuestro sitio web: www.cengage.com. ¿Cómo influye la personalidad de Chang en su estilo de liderazgo? influencia La capacidad de un líder para comunicar ideas, lograr su aceptación y motivar a los seguidores para que las apoyen e implementen por medio del cambio. ¿Qué estilo de liderazgo primario usaría para lograr su objetivo? • Alentar a todos a pensar en un futuro nuevo y brillante. Identifique con precisión las ocasiones en las que practicará esta habilidad: por ejemplo, “el día o fecha ‘x’ cuando vaya a clase, o al trabajo o a una fiesta, me presentaré con alguien que no conozca”. 8. Poder deposición. lussier-y-achua-liderazgo-libro-pdf 1/3 map index pdf Lussier Y Achua Liderazgo Libro Pdf This is likewise one of the factors by obtaining the soft documents of this lussier y achua liderazgo libro pdf by online. Por lo tanto, el modelo de la organización tradicional que enfatiza la eficiencia y la estabilidad es reemplazado por un modelo que está dirigido por el aprendizaje y el conocimiento. S ____ b. Dejar que el grupo resuelva el conflicto. Finalmente usted piensa en una solución, pero no está seguro @ La tecnología en su industria cambia demasiado rápido como para que los miembros de la organización sigan su ritmo. Como indican las primeras tres preguntas, ¿prefiere trabajar con cosas, personas o ¡deas conceptuales? Trader Joe’s se enfoca en atraer a las personas que tienen la expectativa de que pueden triunfar al nivel que ellas elijan y brinda la formación para ayudarles a tener éxito como tripulación, líderes o gerentes de la tienda. Explique con ejemplos ' En la prim era sección hablamos sobre algunas diferencias entre un gerente (posición formal de autoridad) y un líder (con la capacidad para influir en otros), ya que el paradigma general ha cambiado de gestión a liderazgo. Cuando no se dedica a actividades académicas, participa en programas e iniciativas para el desarrollo de la comunidad. Su modelo se enfoca en la persona que tom a las decisiones. Habilidades necesarias con base en el nivel gerencial Aunque los gerentes requieren las tres habilidades señaladas, la necesidad de cada una de ellas depende del nivel gerencial. Los equipos diversos presentan diferentes estilos de pensamiento, conocimiento, habilidades, valores y creencias entre los miembros individua­ les, lo cual mejora la creatividad. De acuerdo con la información de su sitio web, Merck cuenta con una cartera sólida de potenciales medicamentos nuevos, con un amplio rango de candidatos en cada fase de desarrollo. Actualmente, existe un Centro Greenleaf para Liderazgo Servicial con un alcance global que incluye 11 sucur­ sales localizadas alrededor del m undo.111 Los líderes serviciales se enfocan en el liderazgo a partir de una sólida perspectiva moral. Es el caso de los gerentes que se han acostumbrado a la administración tradicional y autocrática y que están cansados de las modas de administra­ ción que vienen y van y que se resisten o socavan el enfoque del equipo. Por ejemplo, diga: “ Hola, Juan, encantado de conocerte” . Puede buscar en Google el tema para más información. R Paittala y M.Vos,‘‘Quality Indicators for Crisis Communica­ tion to Support Emergency Management by Public Authorities,” Journal of Contingencies & Crisis Management [serial en línea] 20( I) (marzo de 2012): 39-51. Helen ha tenido un registro de desempeño excelente durante los últimos cinco años. Algunos de los beneficios económicos o de valor que apoyan de forma convincente la adopción de la diversidad incluyen lo siguiente: 1. La adopción de la diversidad proporciona a una organización una base más amplia y pro­ funda para las personas que solucionan los problemas de forma creativa y las que tom an las decisiones. Si tiene poca información, el estilo adecuado puede ser el participativo (S3R análisis grupal) o el empowerment (E4E, el grupo toma la decisión). © J. M. Howell y B. Shamin'The Role of Followers in the Charismatic Leadership Process: Relationships and Their Consequences,” Academy of Management Review 30(1) (enero de 2005): 96-1 12. C A P ÍT U L O 8 LIDERAZGO EN EQUIPOY EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS 299 Facilitador EAA: Actividades que construyen el equipo Proporcionar caminos para resolver conflictos interpersonales. Su tarea es formular una visión nueva y una declaración de misión que transformarán a su organización. Explique. P R E G U N T A S A C U M U L A T IV A S D E L C A S O 6. Un investigador intenta comprender la forma en que los gerentes influyen en los empleados para alcanzar niveles altos de desempeño. Si usted tiene una fuerte necesidad de poder ¿usa los estilos del liderazgo continuo autocrático (1-3), los estilos de la trayectoria-meta del éxito y, después, a decidir o consultar los estilos del liderazgo normativo? Como usted puede ver, elogiar es fácil y no cuesta un centavo. Los otros escritores situacionales en este capítulo sugieren cambiar los estilos de liderazgo, no nuestro contexto. Liderazgo carismático y transformacional 10. Los efectos del liderazgo transformacional Como las organizaciones continúan enfrentando desafíos globales, existe una gran necesidad de líderes que puedan crear e implementar con éxito estrategias audaces que perm itan a las organi­ zaciones obtener rendimientos y competitividad por encima del promedio.33 El liderazgo trans­ formacional describe un proceso de creación de una visión y articulación atrevidas que modifica C A P ÍT U L O 9 LIDERAZGO CARISMÁTICO Y TRANSFORMACIONAL 329 y transforma a las organizaciones y los individuos.34,35 Diferentes estudios han enfatizado los efec­ tos del liderazgo transformacional en distintos resultados organizacionales y de los seguidores. A sus espaldas se quejaban de ella y de su mala administración. Ha desarrollado métodos innovadores y ampliamente imitados para aplicar conceptos y desarrollar habilidades que se pueden usar en la vida personal y profesional. para objetivos 6. La siguiente tabla resalta algunas de las diferencias entre la organización de aprendizaje y la organización tradicional: Tradicional (dirigido por la eficiencia) • Ambiente estable • Estructura burocrática vertical • Formulación de la estrategia descendente • Toma de decisiones centralizada Aprendizaje (dirigido por la innovación) • Ambiente cambiante • Estructura adaptable y plana • Formulación de estrategia colaborativa • Toma de decisiones descentralizada 454 PARTE 3 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL Definición estricta y tareas especializadas Cultura organizacional rígida Modelo de comunicación descendente cual requiere una adaptación e innovación continuas. r AUTOEVALUACIÓN 10-1 Valores personales A A continuación presentamos 16 incisos. El modelo de liderazgo normativo es el más complejo. Busque Lussier, Liderazgo 6a. S ____ 8. Si las minutas se registran, normalmente se aprueban al inicio de la siguiente reunión. 388 PARTE 3 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL Desarrolle sus habilidades de liderazgo (10-2 Formación de la diversidad P r e p a r a c ió n p a r a e s t e e je r c i c i o Realización de este ejercicio en clase Como preparación para el ejercicio en clase, escriba las res­ puestas para las siguientes preguntas. ed. El libro más reciente en este campo es D. Whitney, A. Trosten-Bloom y D. Cooperrider The power of appreciative inquiry: A practica! Las teorías de la motivación del proceso van un paso más allá al tratar de entender lo siguiente: porqué las personas tienen diferentes necesidades, porqué sus necesidades cambian, cómo y porqué las personas eligen tratar de satisfacer sus necesidades de distintas formas, sus procesos mentales conforme comprenden las situaciones y cómo evalúan su necesidad de satisfacción. Antes de unirse a Avon, trabajó en Johnson and Johnson, en donde era responsable de las divisiones farmacéutica y productos de consumo de la compañía. Ben tiene suficiente tiempo para utilizar cualquier nivel de participación (coloque una S para sí en la línea de "tiempo” debajo de la situación).

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